Qual é o arquétipo cultural da sua empresa?

Autora do livro “Walking the talk”, explica a importância da cultura organizacional e o papel das lideranças no fortalecimento dos valores da empresa

A cultura organizacional de uma empresa, formada por seus valores éticos e morais, políticas internas e externas, sistemas e clima organizacional é um dos motores que movem uma empresa. Diversos especialistas brasileiros e internacionais defendem a importância de não se perder algumas características ligadas à cultura ou o DNA Corporativo. Alguns consultores especializados em culturas organizacionais atuam em momentos delicados de empresas, com num processo de fusão e aquisição ou outras mudanças, com o desafio de não abalar o cerne da organização.

Carolyn Taylor, consultora inglesa no mercado há mais de 25 anos e autora do livro “Walking the talk”, mesmo nome de sua empresa em Londres, defende o conceito de que as empresas possuem seis arquétipos ou comportamentos que são encontrados em diferentes tipos de cultura: o arquétipo da realização, da centralização no cliente, one-time, inovação, People First e um novo - o Greater Good. “Após anos de experiência atuando como consultora em projetos dentro de empresas, conclui que os programas voltados para o desenvolvimento da cultura empresarial devem ser levados para dentro das equipes pelos líderes de RH. Esses profissionais têm condições de fazerem esse papel melhor do que qualquer consultor externo. Isso porque, eles sabem quais são os componentes-chave na gestão de uma grande cultura. Sempre reforço que a prioridade de qualquer organização que busca criar valor através da sua cultura deve ser o aumento da capacidade interna”, afirma Carolyn, que estará no Brasil na segunda quinzena do mês de junho para um evento de cultura organizacional a convite da empresaTorres Associados.

Os cinco arquétipos descritos no livro “Walking the talk”, teve a sexta inclusão devido às mudanças de mercado. Carolyn defende que as empresas precisam compreender o tipo de cultura que irá ajudá-las a atingir estratégias e metas. “A maioria das empresas tem uma força natural (um arquétipo), mas precisa adicionar outro. Os seis arquétipos descritos em meu livro são:

1 – Achievement - Busca incessante por resultados.

2 - Customer Centric - A empresa que entrega excelência, alcança satisfação e consegue reter seus clientes.

3 - One-Time – Empresas que trabalham juntas para operar fluentemente, de forma eficiente para maximizar a qualidade e a partilha de conhecimentos.

4 - Innovation – Empresa líder na criação de produtos novos e diferentes.

5 - People First – Empresa focada em atrair e manter talentos melhores.

6 - Greater Good (novo arquétipo) – Cultura voltada para uma boa cidadania corporativa, que contribua para a sustentabilidade e bem-estar da comunidade.

Independente da cultura organizacional da empresa, os líderes são os principais influenciadores e responsáveis por levar as mensagens aos seus liderados. A cultura é criada como resultado do que as lideranças conseguem transmitir aos colaboradores, seja no que tange aos valores da companhia ou ao comportamento esperado dos funcionários. “O líder envia essas mensagens através da sua "caminhada" - o seu comportamento, suas decisões e todos os processos que ele usa. Nós chamamos a nossa empresa de "Walking the talk" porque os líderes têm como modelo a cultura que eles determinam. Será a sua "caminhada" mais do que a sua conversa "que as pessoas notarão e absorverão. Orientamos aos líderes para prestarem atenção aos três condutores de uma cultura organizacional: comportamento, símbolo e sistema.

A cultura organizacional voltada a um bom desempenho é descrita pela consultora em oito etapas: acessibilidade a cultura; identificação de lacunas e identificação de prioridades; engajamento da alta gerência; planejamento de negócios; execução; mensuração do progresso; entendimento da estratégia emergencial e a definição da cultura alvo. Com tais etapas bem definidas um processo de fusão e aquisição, por exemplo, pode ter seus impactos um pouco minimizados.

“A fusão ou aquisição é como um casamento arranjado. Os pais podem estar planejando isso durante meses, mas para os participantes (funcionários), ele acontece muito de repente. Se a cultura não é gerida ativamente durante o processo de fusão, há um risco elevado de perda de talentos-chave. O maior risco em um processo de fusão e aquisição se dá sempre no que tange aos valores e as diferenças culturais. Os líderes não sabem como administrá-los. Mesmo que os valores pareçam semelhantes, os seus valores subjacentes, as crenças e os comportamentos são sempre distintos. Uma parte pode destruir o valor da outra através do gerenciamento destas diferenças. Por exemplo, uma empresa pode comprar outra porque é atraída por sua base de clientes leais, mas ela não consegue compreender as razões culturais que criaram estes clientes fiéis. A situação mais difícil em uma fusão é quando ambas as partes estão fechadas para a aprendizagem do outro”, explica Carolyn.

Seja num processo de aquisição ou mesmo em tempos de mares calmos, a cultura organizacional deve ser gerida com o mesmo rigor que a empresa gerencia a sua marca, ou a sua plataforma de tecnologia da informação. Isso exige um processo de planejamento e controle rigorosos, um forte investimento e a prestação de contas. A cultura de uma organização não é um elemento a parte, mas um dos principais impulsionadores do desempenho do negócio. “Aqueles que não gerenciarem ativamente a sua cultura, correrão grandes riscos, como vimos recentemente os casos da Toyota, Goldman Sachs e BP”, conclui a consultora.

Autora: Katia Cecotosti (Editora do Portal HSM Online)
Fonte: Portal HSM Online